一度沉寂的湖南路橋，以全新姿態躍入我們的視野。

日前，建筑質量領域的最高獎——2009年度“國家優質工程金質獎”在北京正式揭曉，湖南路橋承建的南京長江第三大橋名列其中。據了解，從1981年開始評獎以來，全國僅有5座大橋獲此殊榮，而湖南路橋就囊括了其中2座（另一座為南京長江第二大橋）。

更令人驚喜的是，湖南路橋的生產經營已走出逆勢，2009年取得了歷史最好成績：全年新簽工程合同總額108.76億元，是前三年的總和；完成工程施工產值36.4億元，比最好年份增長20%……

自強圖存

2004年以來，建筑市場的競爭愈發激烈，加上國有企業體制機制方面的原因，湖南路橋盈利能力大幅下降、市場嚴重下滑。尤其在2007年的一次嚴重事故之后，安全許可證吊銷、資質停牌，企業面臨信譽、市場、資金三大危機，生產經營遭受重大挫折。

“屋漏偏逢連夜雨”。企業極度艱難之下，席卷全球的金融危機又洶涌而至，“湖南路橋”一度生存堪憂?！拔沂?SPAN lang=EN-US>2008年1月到路橋主持工作的，當時別人都在研究如何過冬，我們卻在為保生存而努力?！焙下窐蚣瘓F公司董事長葉新平說。

“在困境面前，我們堅信辦法總比困難多?！比~新平為首的新一屆領導班子直面困境，把工作重心瞄準“企業穩定、危機經營、基礎管理”三大核心工作。

保穩定，首要是凝聚人心。湖南路橋迅速召開多層次的事故教訓會、形勢分析會，講清楚上級部門與社會各界對企業的關心，講清楚應急部署，層層傳遞信心。在觀念上，教育廣大職工克服“等、靠、要”的思想，并通過競聘上崗，公開選拔40多名企業中層干部，將“想干事、能干事”的干部職工選拔到重要崗位，營造風正氣順勁足的工作氛圍。同時，進一步實施惠民工程，克服極度困難，爭取為廣大職工和離退休職工提高生活待遇，為待崗職工尋求工作崗位，溫暖廣大職工，穩定人心和隊伍。公司不失時機，在建司55周年之際開展系列教育活動，激發廣大干部職工的愛司興司熱情。

“人心齊、泰山移”。心系企業和職工的實事，贏得了企業上下的擁護，凝聚了擺脫困境的向心力和戰斗力。在企業退休黨支部舉行的慶祝建黨88周年大會上，廣大退休職工將《給董事長的一封信》交到葉新平手中，字里行間，飽含著對企業的深情和忠誠。

強管理，重點是安全質量?！皬哪睦锏咕蛷哪睦锱榔饋?。”在“工作未動、安全先行”、“安全是創造的、事故是人為的”等一系列安全理念的指引下，公司上下舉措連連。如嚴格執行安全生產責任制度，全面強化三級管理體制；定期組織質量安全專項檢查和持續開展“安全無事故競賽”，把工程質量、安全生產作為項目考核的主要指標；強化考核要求，量化考核指標，并直接與項目經理的業績掛鉤，堅決實行“四不放過”和“一票否決制”等。有力的舉措，換來的是質量和安全意識深入人心，換來的是整體狀況良好的安全環境，也使公司在一年后贏得了“2008年度全省安全生產目標管理先進單位”這份沉甸甸的榮譽。

業務是施工企業的生命線。在資質停牌、業務難以為繼的背景下，擺在湖南路橋5000多職工面前的幾乎是一個死局。湖南路橋迅速調整經營思路，啟動危機經營機制，積極爭取上級部門支持，合并重組省公路機械工程有限公司，獲得公路工程施工總承包一級資質，當年就保證了集團公司承接業務30多億元，一舉穩定了業務市場。

2008年，湖南路橋在各級部門、各界的關心和幫助下，靠自己的智慧與力量，確保了業務穩定、隊伍穩定、生產穩定，在生與死的邊緣挺了過來。

發展圖變

進入2009年，盡管年初的整體經濟形勢相當嚴峻，湖南路橋卻敏銳察覺到“危”中有“機”：國家4萬億元投資計劃、中部崛起戰略、長株潭“兩型社會”建設都將產生較大的市場空間。

“善戰者求勢”。針對2009年的內外形勢，湖南路橋領導班子決定重點突破“業務拓展、基礎管理、隊伍建設、績效考核”四大核心工作。

在業務開拓上，企業上下推行“全員入市”的經營理念，每一個單位、部門都有經營的職能和指標，與年薪和獎金直接掛鉤。同時，大力推行區域經營，針對交通基礎設施的投資熱點，鞏固傳統市場、搶占重點市場。在省內，搶抓交通基礎設施建設高峰機遇，積極擴大市場份額，進一步發揮大江大河橋梁工程領先的技術優勢，近年來所承建的荊岳長江大橋、矮寨懸索大橋都是世界頂級橋梁工程。在省外，通過在具備相對優勢的省外地區依托項目設立區域公司，以項目帶動市場，拓展省外業務。黨委書記方聯民介紹：“在廣西，僅一個桂興高速總承包項目就有18.6億元，廣西區域公司全年中標合同金額達30億元?！焙下窐驗橥卣箛馐袌?，采取與央企合作的“借船出?！狈绞胶屠米陨碣Y質“駕船出海”方式大力進軍海外，逐漸形成了菲律賓、肯尼亞、剛果（布）三個大的目標市場，新簽合同額達到7.49億元，并具備了在當地承接后續業務、滾動發展的能力和資源。

如果說，業務是施工企業的生命線，管理就是施工企業的效益之源。從完善管理制度體系著手，湖南路橋出臺11項基本管理制度和各項實施細則，使各項工作在制度體系內有序運行。他們還從“質量、安全、進度、成本、材料、設備、資金、試驗、檢測、勞務”等十大管理環節入手，全面規范項目管理流程，做到了項目管理各個層面、各個崗位、各個環節有章可循、違章必究，保證了各類風險的可防可控，極大提升了項目盈利能力。

“管理要到位，重點靠制度，關鍵在執行”。而執行力來源于企業的獎罰分明。這一年里，湖南路橋的職工們還驚奇地發現，歷年來虧欠的獎金居然全部兌現了，大伙一共拿到800多萬元獎金?！拔覀儍冬F獎勵，就是要立信，有信才有威，有獎就有罰。”葉新平表示。

同時，在以分（子）公司建設和項目管理為重點，以績效考核為手段，提升管理水平的改革思路下，湖南路橋人已經普遍形成了共識：當今的市場大潮中，已不僅僅的是大魚吃小魚，更是快魚吃慢魚。他們在實踐中也充分遵循了這一“優勝劣汰、適者生存”的自然法則。全集團30個分（子）公司中，誰能夠在市場競爭中脫穎而出，誰就能生存、發展壯大，反之將面臨淘汰出局。全年集團公司一共撤并了5個業務不足、效益不佳的分子公司，真正做到了瘦身強體。

為鞏固路橋施工技術這一核心競爭力，湖南路橋明確了以技術創新為主線，加大對新技術、新工藝、新材料、新設備的推廣應用，形成了企業新的發展優勢。2009年，湖南路橋獲得三項國家一級工法，填補了公司沒有國家級工法的空白，還成為省內第一批獲得省級技術中心的施工企業，并取得國家專利11項。

轉型圖強

“不謀全局者，不足謀一域”。企業成功走出最艱難的時期，湖南路橋人的思考卻沒有停止：這一輪交通基礎設施建設高峰后，路橋施工建設趨于飽和，市場勢必不可避免的萎縮。同時，路橋施工處在建筑產業鏈的低端，利潤小、風險大，惟有積極進軍產業鏈的高端，才能提升施工企業的盈利能力，圖謀更長遠的發展?！氨仨氉プ‘斍?SPAN lang=EN-US>3至5年的機遇，加速結構調整、經營轉型，將湖南路橋的百年基業打牢實?！?SPAN lang=EN-US>

在結構調整中，湖南路橋形成了“無工程施工不穩、無投資開發不富、無三產經營不活”的指導思想，確立了“工程施工、投資經營、地產開發”三大主業，并穩步朝著“集施工、投資、開發于一體的大型建筑企業集團”的發展方向邁進。

在傳統的施工主業，湖南路橋進一步加大拓展區域市場、海外市場、總承包市場的力度，同時力求在水利、房建、市政、地鐵等平行施工領域尋求突破。在投資經營的實際操作中，近幾年來湖南路橋進行成功的探索，先后投資控股醴潭高速公路（滬昆高速的一段）、全額投資張家界峪園路兩個BOT項目，投資建設岳麓風景區湖大路、麻園路BT項目，營運情況和回報看好。如醴潭高速公路BOT項目已開始讓湖南路橋嘗到甜頭：車流和現金流穩步增長，2009年實現了營運的收支平衡。目前，湖南路橋正在積極推進以投資控股的醴潭高速公路、全額投資的張家界峪園路為核心資產，整合現有的幾百畝土地儲備、上萬平方米的商業房產等優良資產，組建投資公司，未來將積極尋求借殼上市或者重組上市?！拔覀兝硐氲挠Ｊ绞?，通過調整產業結構，使工程施工收入實現公司收入的45%，BOT經營管理收入占到35%，地產投資收入占到20%，提升企業的盈利能力，真正實現以施工為主體、以投資開發和房地產為兩翼的‘一體兩翼’戰略?！比~新平坦言。

憑借“逢山開路、遇水架橋”的創業精神，湖南路橋人打造出“路橋湘軍”的品牌。如今，精神不變、執著依舊的他們，也一定會發展得更好！

摘自《湖南日報》